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从小作坊发展成为一家名扬中外的民族企业，从粗放型管理的工厂到成为规范化、制度化、精细化的现代企业，茅台在企业管理方面走出了一条渐进式发展的道路。根据不同发展阶段的内外部环境特征，茅台采取相适应的管理方式和策略，不断转型升级，推动企业的经营发展。
01独特的茅台创造
1951 年之前，茅台镇上的酿酒烧房都是私营小作坊。这一时期，私营小作坊的生产规模小，社会化程度低，管理极其落后，且各家都比较封闭。
1951年至1953年，仁怀县人民政府通过兼并、赎买、没收等方式，将成义、荣和与恒兴三家烧房，组建成立地方国营茅台酒厂。这标志着私营酿酒作坊转变为国有企业，一个新的时代开始了。
但建厂初期，茅台酒厂仍然是一个手工业工厂。1951年底，仁怀县人民政府派仁怀县盐业分销处干部张兴忠到厂任厂长主持工作。当时，酒厂管理极不规范，没有建账和记录。张兴忠接手后，对酒厂财务进行了清理，并对人员进行了具体分工，订立了各种规章制度。同时，员工们的合理化建议也在此期间得到应用和推广。如1955年，职工提出的22项合理化建议被采纳。可以说，张兴忠的到来，使茅台酒厂第一次具备了管理的概念。但发展的道路并非一帆
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